“Trabajo
en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda
una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa.
La
adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y
de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede
atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la
productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los
estudios.
Usted
puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con
un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el
trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un
grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas,
usted tiene un equipo.
Sinergia
significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1
es igual a 3.
Para
llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos
requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los
expertos de lo que es un equipo: “Es un grupo de personas altamente
comunicativas; con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes; con un propósito
en común; que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente
identificados.
Primer
requisito: Comunicación.
Peter
Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa
sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar
-necesariamente—con la última tecnología de la comunicación: sólo requiere que
todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.
Es
decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información
en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza suficiente
y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los
jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y -al menos de vez en
cuando—poner en práctica las ideas de ellos.
Segundo
requisito: Con diferentes aptitudes, habilidades y aptitudes.
No
todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo
en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del
equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad.
En
el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los
antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba
atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la
lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido;
otro lo cargaba; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su
propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados: comerse al jabalí
cazado.
En
un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la
habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa
diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo.
Por
eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es
totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una
sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al
éxito del equipo.
Tercero:
Con un propósito en común.
Esto
tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un
código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas
organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.
Es
más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”,
en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que
tengan dentro de sí el código completo de la organización.
Esto
se logra por procesos de culturización que comienzan desde la propia inducción
del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo
del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración.
Como
complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces es larga,
ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la
entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión
particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la
organización.
La
misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad
de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa
colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.
Cuarto:
Con objetivos claramente identificados.
Esto
es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos,
medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto
es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.
El
líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han
logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el
“marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente
en donde cuenta: en el producir y el ganar.
“El
trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones”.
En
el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso
los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo,
cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.
Desde
la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del
examen. ¿Cuánto sacaste vos? Las investigaciones han demostrado más allá de
cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la
competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia.
Hay
que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito
colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que
reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la
filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación
situacional en lo que trabajo en equipo se refiere.
Para
tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio: es
decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso
humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros
solitarios” no ayudan a la filosofía.
El
primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo
debe necesariamente iniciar desde las cabezas.
Los
jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos,
visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura
la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el
personal sólo como “una moda pasajera más”.
El trabajo en equipo
se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina
una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios
para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un
líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo
exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.
El
equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía
en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar
anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada
miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus
compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por
ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación
fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se
compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.
Puesta en marcha de
un equipo de trabajo
Hay
que ser consciente de que los
equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas
etapas:
Inicio: predomina el
optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de
su parte para evitar conflictos.
Primeras
dificultades: el trabajo se
complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces
entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.
Acoplamiento: los miembros son
conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto
adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales.
Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez: el equipo está
acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen
los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo
entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del
proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es
posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el
proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas
necesarias para rematar el trabajo.
Jefe del equipo
Todo
equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del
mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda
orquesta necesita un director.
Aunque
el jefe no sea un líder al menos debe
contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir
eficazmente un equipo de trabajo:
-Debe
ser una persona justa, que
sepa exigir pero también recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias,
sino que trate a todos por igual.
-Una persona muy trabajadora, que de
ejemplo: si exige a los demás, él por delante.
-Una persona exigente pero humana,
que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la
entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del
colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fría,
distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que
no sea capaz de relacionarse con su gente difícilmente va a ser capaz de
liderar un equipo humano
-Respetuosa: que el mismo
respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre también hacia sus
colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando
sea necesario.
-Un defensor de su equipo, que no
tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él dentro del
equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus
colaboradores.
-Una
persona que se preocupe
por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada. Si se
produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará la culpa a un
colaborador (internamente si pedirá responsabilidades). Que se preocupe de que
todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen
activamente.
-Un
organizador nato:
consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo
los plazos.
-Una
persona decidida,
que sepa tomar decisiones por difíciles que sean. No se esconde ni pasa el
"marrón" a algún colaborador.
-El
jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo
lo percibe.
¿Cuáles son los principales cometidos
del jefe del equipo?
-Organizar
el equipo:
quién se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de
autonomía de cada miembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones,
etc.).
-Procurar
al equipo los recursos necesarios para realizar su
labor, (técnicos, materiales, humanos, etc.).
-Tratar
de lograr un equipo cohesionado, eficiente.
-Vigilar
el cumplimiento de los objetivos y plazos del
proyecto, verificar que se va avanzando en la dirección adecuada tomando en
caso contrario las medidas oportunas.
-Supervisar
el trabajo del equipo antes de
presentar los resultados al órgano supervisor.
-Centralizar
la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con
los niveles superiores.
Miembro ideal de un
equipo de trabajo
Señalamos
a continuación algunas de las características que debe presentar un miembro de
un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de
potenciar entre sus colaboradores.
Espíritu
de equipo:
debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el
interés del equipo.
Hay
que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la
genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación de
sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Ocurre
igual que en un equipo de fútbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de
equipo a su propio lucimiento personal.
No
sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que tiene que intentar
contagiarlo al resto de compañeros.
Colaborador: debe ser una
persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un compañero lo
requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de
algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso: tanto con el jefe
del equipo como con sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con
firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito,
especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos.
Buen
carácter:
una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen
ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del
equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
Leal: con la verdad por
delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de
anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él
a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
Asume
responsabilidades:
acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas.
Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de
culpa.
Trabajador: ejemplo de
dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no
intenta quitarse de en medio para que el trabajo caiga en otro compañero.
Inconformista: busca permanentemente
mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo, no se conforma
con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más.
